1. 改革创新注解品质企业内涵
      作者:周彪 丁明明  时间:2019-03-05  点击量:   
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    潮平岸阔,风正帆悬。2018年,公司坚持“高效创优、提质增效”理念,实现了脱胎换骨的发展,经营承揽、施工产值和净利润再次取得新突破,完成产值位居中国铁建工程公司20强第三。2019年,公司按照“专业化、属地化、规模化、集约化、效益化”的工作要求,以“创新思路谋发展,强化管理增效益”为工作主线,持续推动企业兴发娱乐手机版客户端、创效创收、培育专长、人才建设和企业党建工作再上新台阶,开创企业改革发展新局面。推行新模式:以大项目推动大管理集约管理是最经济的管理。公司尝试在新的一年推出“大项目、大管理”新模式。一是以单体较大工程-弥(勒)蒙(自)铁路建关注试点,果断闯与试;同时在太原、天津等项目集中城市推行区域集中管理,新模式以大项目经理部参照铁路代局指项目进行设置,配强项目经理总部,施工现场以副经理牵头专职管理。大项目制的考核管理突出全面、统筹、协调职能;工区项目经理的职级待遇、考核方式等基本保持不变,仍参照原有的一般项目经理进行管理、考核,但更侧重于制度执行落实和现场施工管理,确保大项目管理模式的推进最大限度地与公司现有管理模式、管理水平对接匹配。由此,原有的项目经理“降级”为工区经理,原有的“财务权”“计划权”“物资设备权”等权力上移至大项目经理部。大项目部通过做好物资、设备及临建设施大保障,让工区一心一意专注于施工生产,全力为一线队伍减轻“管理负担”,实现分权与收权的有机统一。通过落地“能者上庸者下、劣者汰”的选人用人机制,形成岗位倒逼,促进项目经理队伍能力的整体提升。强壮分公司:以变革提升专项能力做强做优施工专长是公司提升施工能力和市场竞争力的重要抓手。在“一年打基础、两年上台阶、三年见成效”的三步走战略规划中,公司对所属专业化分公司进行全面改革,确定了“明确权责、自负盈亏、走出企业”三大发展目标。让专业化分公司独立参与项目管理是公司一直坚守的基本原则。独立就是要在明确权责,划分事权的基础上分好利益蛋糕。为此,他们在项目上场伊始就要求从“双预控”开始,提前对参与施工的专业化分公司以及机械设备租赁、 周转材料配置等进行总体布局,并在双预控方案中予以明确。相关专业化分公司按照要求、深度参与,配合项目部有的放矢做好后续工作。既要脱离企业的“奶瓶”,又要成长壮大,公司在推进内部有序竞争的基础上, 相继推出了拌和站“建管一体化”思路及“一工点一指标”考核方式。让各专业化分公司一管到底、自负盈亏, 通过内部竞争机制, 激发专业化分公司干事创业激情。同时,推行“跨区域或项目帮扶”,搭建内部帮扶机制,以最小的成本及时对相关工点的人、机、物、料等向就近其他工点进行适度的分流,转移,缓解要素紧张局面,降低工点成本支出。为推动专业化分公司走出企业,融入市场竞争大环境,公司鼓励各专业化分公司在保证公司内部需求的前提下,有选择地对富余设备进行对外租赁,或对外承接施工任务,做到严选对象、合同先行、风险可控,坚守“不垫资、不欠款”工作底线。薪酬差异化:以活力焕发人才战略为打破“大锅饭”和“人才荒”并存的窘境,公司于2018年全面推行职工薪酬改革,实现薪酬按业绩“差异化发放”,让能者多得、多劳多得。 新的一年,公司再出“大招”,探索建立公司专家队伍,明确管理型和专家型人才发展路径,储备不同岗位优质人才。公司专家岗位主要吸纳从事专业技术管理,业务突出的技能型和知识性骨干力量,防止人才上升路径过窄。 出台后备人才管理办法和专家队伍选拔管理办法,全面提升人才管理水平。针对人员岗位固化、交流迟缓的问题,公司研究建立关键岗位人员退出机制,打破以往岗位“终身制”,待遇“只升不降”的藩篱,形成“干部能上能下,员工能进能出,收入能增能减”的人事管理新格局。同时,以“年轻干部后备人才库”为载体,全面打破以往论资排辈、唯专业论、唯学历论的老思想,真正把以大局为重、有干事激情、能担当大任的年轻人才选出来、用起来。价值数据化:以人均指标引深降本增效围绕员工价值与企业成本最佳配置问题,新的一年,公司从微观和宏观层面提出了围绕“人均产值、人均创效、工期成本”三项关键指标开展降本增效工作的新思路,锁定“提高人均完成产值”“提升人均创效水平”“降低工期成本”目标。公司将探索出台提升“人均产值”管理办法,通过比成绩、晒业绩,推行末尾淘汰制,让项目管理者从“消极状态”变为“我要降员、主动作为”。同时,调整固有项目管理理念,优化管理层级,年内力争将人均产值提升到现有水平的两倍。坚持问题导向,针对工程建设中工期失控吞噬效益的问题,公司从严落实“方案决定成本”理念和机制,以方案预控成本,优化项目管理模式、要素配置、队伍能力、内外环境等,以最少投入、最优配置、最佳安排,降低工期成本。致力信息化:以新载体促进大党建持续巩固企业信息化管理优势,在推进工地信息化建设的同时,主动将信息化建设融入党建工作。 通过接入信息化管理同平台,系统整合党员管理、发展、党费收缴、党内生活、纪检监察、群团工会工作,形成大管理、大系统、大党建工作格局。适时开发党建信息化管理系统,推进“互联网+党建”不断走深,充分利用企业微信、门户网站、微信公众号等互动交流平台,实现在线管理、审核、指导、教育和培训,以双向互动形式实现“一对一”,“一对多”管理,规范党建业务。积极探索将宣传教育、纪检监察、工会和共青团工作全面纳入到该系统,在大党建的框架内开展党务工作,打造党建成套系统管理模式,形成企业党建工作一站式服务体系。为基层党务工作者“减负减压”,规范基层党务工作,提高党建工作的时效性、交互性和吸引力。【公司党委宣传部(企业文化部)】
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